TEORI KOORDINASI

Istilah koordinasi berasal dari kata inggris coordination. Kata coordinate terbentuk dari dua kata yaitu co dan ordinate yang mempunyai arti mengatur. Dengan demikian dalam istilah koordinasi sudah terkandung makna pengaturan. Koordinasi dan hubungan kerja adalah dua pengertian yang saling terkait. Dengan kata lain koordinasi hanya dapat dicapai atau terjalin bila terjadi hubungan kerja yang efektif. Hubungan kerja adalah bentuk komunikasi administrasi yang mendukung tercapainya koordinasi. Karena itu dikatakan bahwa hasil akhir dari komunikasi (hubungan kerja) ialah tercapainya koordinasi dengan cara yang berhasil guna dan berdaya guna (efektif dan efisien).

Menurut Awaluddin Djamin, koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sedemikian rupa, sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu, dan saling melengkapi.[1]

Menurut Sondang P. Siagian, koordinasi adalah pengaturan tata hubungan dari usaha bersama untuk memperoleh kesatuan tindakan dalam usaha pencapaian tujuan bersama pula. Koordinasi adalah suatu proses yang mengatur agar pembagian kerja dari berbagai orang atau kelompok dapat tersusun menjadi suatu kebulatan yang ter-integrasi dengan cara yang seefisien mungkin.[2]

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian koordinasi adalah suatu usaha kerjasama antara unit atau satuan-satuan yang terpisah suatu organisasi untuk menciptakan kesatuan dalam mencapai tujuan bersama. Kesimpulan gabungan dari pengertian koordinasi yaitu usaha kerjasama menyatukan kegiatan-kegiatan sehingga diperoleh keserasian dalam pelaksanaan tugas atau kerja untuk mencapai tujuan bersama secara efisien.[3]

Menurut Manila (1996:41) mengemukakan ciri-ciri koordinasi sebagai berikut:

1.      Tanggung jawab koordinasi terletak pada pimpinan.

2.      Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama.

3.      Koordinasi adalah proses yang terus menerus.

4.      Adanya pengaturan usaha kelompok secara teratur.

5.      Koordinasi adalah konsep kesatuan tindakan bersama.

6.      Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama.

Moekijat (1994:57) menyatakan koordinasi dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:[4]

1.        Mengadakan pertemuan koordinasi antarpejabat

2.        Mengadakan pertemuan formal antara pejabat yang disebut rapat.

3.        Membuat edaran berantai kepada pejabat yang diperlukan

4.        Menyebarkan kartu nama kepada pejabat yang memerlukan

5.        Mengangkat koordinator

6.        Membuat buku pedoman organisasi, pedoman tata kerja, dan kumpulan peraturan

7.        Berhubungan dengan alat perhubungan

8.        Membuat tanda, simbol, kode, dan lain-lain.

Berdasarkan atas hubungan antara pejabat yang mengkoordinasikan dengan pejabat yang dikoordinasikan, maka dapat dibedakan 2 (dua) jenis koordinasi, yaitu: Koordinasi intern, dan koordinasi ekstern.[5]

a.    Koordinasi intern terdiri atas: koordinasi vertikal, koordinasi horizontal, dan koordinasi diagonal.

1)   Koordinasi vertikal atau koordinasi struktural, dimana antara yang mengkoordinasi dengan yang dikoordinasikan secara struktural terdapat hubungan hirarkis. Hal ini dapat juga dikatakan koordinasi yang bersifat hirarkis, karena satu dengan yang lainnya berada pada satu garis komando (life of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh seorang Kepala Direktorat terhadap para Kepala Sub Direktorat yang berada dalam lingkungn Direktoratnya.

2)   Koordinasi horizontal, yaitu koordinasi fungsional, dimana kedudukan antara yang mengkoordinasikan dan yang dikoordinasikan mempunyai kedudukan setingkat eselonnya. Menurut tugas dan fungsinya keduanya mempunyai kaitan satu dengan yang lain sehingga perlu dikoordinasi. Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh Kepala Biro Perencanaan Departemen terhadap Kepala Direktorat Bina Program ada tiap-tiap Direktorat Jenderal suatu Departemen.

3)   Koordinasi diagonal, yaitu koordinasi fungsional, dimana yang mengkordinasikan mempunyai kedudukan yang lebih tinggi tingkat eselonnya dibandingkan yang dikoordinasikan, tetapi satu dan lainnya tidak berada pada satu garis komando (line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh Kepala Biro Kepegawaian pada Sekretariat Jenderal Departemen terhadap Kepala Bagian Kepegawaian Sekretariat Direktorat Jenderal suatu Departemen.

b.    Koordinasi ekstern, termasuk koordinasi fungsional.dalam koordinasi ekstern yang bersifat fungsional, koordinasi itu hanya bersifat horizontal dan diagonal.

1)   Koordinasi ekstern yang bersifat horizontal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh Kepala Direktorat Bina Program, Direktorat Jenderal Transmigrasi terhadap Kepala Direktorat Penyiapan Tanah Pemukiman Transmigrasi, Direktorat Jenderal Bina Marga.

2)   Koordinasi ekstern, yang bersifat diagonal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN) terhadap para Kepala Biro Kepegawaian tiap-tiap Departemen.

Ada berbagai cara untuk melaksanakan koordinasi. Cara yang satu lebih formal daripada cara yang lainnya, dan ada yang lebih mendorong kegiatan belajar dari pengalaman dibandingkan dengan cara lain. Di bawah ini daftar saran koordinasi, diurutkan mulai dari yang lemah sampai yang paling kuat yang yaitu antara lain:[6]

1.        Pertemuan – pertemuan ad-hoc untuk mengkoordinasikan jika muncul masalah.

2.        Seminar – seminar pelatihan ( menunjang pemahaman)

3.        Transfer staf antarbagian.

4.        Pembentukan satuan-satuan tugas (koordinasi sementara antara bagian-bagian)

5.        Keanggotaan part-time dalam tim/panitia (menjamin adanya pengetahuan tentang bagian-bagian serta kegiatan-kkegiatan lain)

6.        Partisipasi dalam pertemuan perencanaan reguler.

7.        Pembentukan posisi-posisi penghubung (misalnya peran koordinator).

8.        Perjanjian/persetuan kerja secara tertulis

9.        Keanggotaan full-time dalam suatu panitia(misalnya panitian pembangunan)

10.    Pengembangan kelompok penghubung

11.    Partisipasi dalam suatu struktur yang mempunyai hubungan pelapor rangkap.

Adapun kemudian unsur-unsur koordinasi menurut Inu Kencana (2002:168), meliputi :

1.    Pengaturan

2.    Sinkronisasi

3.    Kepentingan bersama

4.    Tujuan bersama

 Inu Kencana S, dkk (1999:87) mengatakan bahwa dalam manajemen pemerintahan di indonesia, koordinasi menempati peranan penting  karena bagitu banyak kita temui tumpang tindihnya pekerjaan yang disebabkan tidak adanya koordinasi kendati keseluruhannya itu dapat sinkronkan, diatur demi tujuan dan kepentinngan bersama.[7]

Koordinasi dapat dilakukan secara formal dan informal, melalui konferensi lengkap, pertemuan berkala, pembentukan panitia gabungan, pembentukan badan koordinasi staff, wawancara dengan bawahan, memorandum berantai, buku pedoman lembaga, tata kerja, dan sebagainya. Hal tersebut sejalan dengan pendapat sutarto (1983) yang mengemukakan cara-cara koordinasi berikut (a) mengadakan pertemuan informal di antara para pejabat, (b) mengadakan pertemuan formal antara para pejabat, (c) membuat edaran berantai kepada para pejabat yang di perlukan, (d) membuat penyebaran kartu kepada para pejabat yang di perlukan, (e) mengangkat koordinator, (f) membuat buku pedoman lembaga, buku pedoman tata kerja, dan buku pedoman kumpulan peraturan, (g) berhubungan memalui alat penghubung (telepon), (h) membuat tanda-tanda, (i) membuat simbol, (j) membuat kode, dan (k) bernyanyi bersama.

Pada hakekatnya, koordinasi dapat di lakukan secara formal dan informal. Koordinasi formal diwujudkan dalam bentuk upaya-upaya impersonal, seperti dalam kehidupan birokrasi, membuat peraturan atau pedoman, mengangkat pejabat atau panitia bersama dan dokumen resmi lainnya. Sementara cara-cara formal dapat dilakukan dengan pembicaraan dan konsultasi pada saat bertemu diluar kepentingan dinas.[8]

Adapun efektif tidaknya pelaksanaan koordinasi terhadap kegiatan-kegiatan suatu kelompok, terutama ditentukan oleh:[9]

a.    Kemampuan pimpinan kelompok

Kemampuan pemimpin kelompok untuk melaksanakan koordinasi itu antara lain dipengaruhi oleh: kecakapan, gaya kepemimpinannya, wewenang, dan sebagainya.

b.    Tipe kelompok yang dipimpinnya

Yang dimaksud dengan tipe kelompok, yaitu: apakah kelompok itu suatu organisasi Pemerintah, organisasi Niaga, organisasi Politik, dan sebagainya. Di samping itu apakah kelompok itu terdiri dari berbagai jenis tugas yang seragam (homogen) atau yang beraneka ragam jenis tugasnya (heterogen).

c.    Situasi dimana kelompok tersebut melakukan tugasnya.

Situasi yang dimaksud, apakah kelompok tersebut melakukan kegiatannya dalam situasi normal, dalam situasi peralihan atau dalam situasi darurat, dan sebagainya.

Di bawah ini merupakan beberapa titik tolak untuk mencapai koordinasi yang efektif adalah sebagai berikut:[10]

1.    Jika wewenang didelegasikan, koordinasi harus ditingkatkan untuk mengimbanginya dan mempertahankan fungsi yang didelegasikan dalam suatu hubungan yang hidup dengan keseluruhan.

2.    Mereka yang ambil bagian dalam perumusan tujuan program akan lebih tunduk pada koordinasi dalam melaksanakan program.

3.    Penentuan peran dan tanggung jawab yang jelas mempermudah koordinasi.

4.    Eksekutif yang berhasil menjauhkan diri dari tugas yang berlebihan dan rinci mempunyai lebih banyak waktu untuk melaksanakan koordinasi

5.    Semakin sering para pimpinan fungional suatu program melakukan pertemuan tatap muka, koordinasi akan semakin dinamis..

6.    “Menjual” koordinasi kepada teman-teman sejawat untuk dibawahannya adalah suatu tanggung jawab eksekutif lini yang tidak dapat didelegasikannya.

7.    Untuk mencapai koordinasi yang efektif adalah tugas yang berat, menghabiskan waktu dan hati-hari.

8.    Koordinasi dalam organisasi haruslah lateral dan vertikal, juga terpancar keluar ke program yang sama.

9.    Koordinasi perlu dalam segmen-segmen tertentu juga dalam keseluruhan program, karena keterbatasan rentang kendali atau perhatian para penyelia.

10.              Alat komite semakin berguna untuk tujuan koordinasi, kerena hal itu mengahasilkan rencana dan tindakan dalam pikiran mereka yang memiliki kedua macam tanggung jawab; jadi meningkatakan pertimbangan yang berimbang.

11.              Wewenang, sekurang-kurangnya harus, sama dengan dan kadang-kadang harus lebih dari tangggung jawab untuk menjadi koordinasi yang dinamis.

12.              Delegasi wewenang yang signifikan harus dievaluasi kembali secara berkala.

Menurut Handayaningrat (1989:80), koordinasi dalam proses manajemen dapat diukur melalui indikator berikut ini:

1.    Komunikasi

a.    Ada tidaknya informasi

b.    Ada tidaknya alur informasi

c.    Ada tidaknya teknologi informasi

2.    Kesadaran pentingnya koordinasi

a.    Tingkat pengetahuan pelaksana terhadap koordinasi

b.    Tingkat ketaatan terhadap koordinasi

3.    Kompetensi partisipan

a.    Ada tidaknya pejabat yang berwenang terlibat

b.    Ada tidaknya ahli di bidang pembangunan yang terlibat

4.    Kesepakatan, komitmen, dan insentif koordinasi

a.    Ada tidaknya bentuk kesepakatan

b.    Ada tidaknya pelaksana kegiatan

c.    Ada tidaknya sanksi bagi pelanggar kesepakatan

d.   Ada tidaknya insentif bagi pelaksana kesepakatan

5.    Kontinuitas perencanaan

a.    Ada tidaknya umpan balik dari obyek dan subyek pembangunan

b.    Ada tidaknya perubahan terhadap hasil kesepakatan

Menurut Handayaningrat (1989:129-130) berbagai faktor yang dapat menghambat tercapainya koordinasi itu adalah sebagai berikut :

a.       Hambatan-hambatan dalam koordinasi vertikal (struktural)

Dalam koordinasi vertikal (struktural) sering terjadi hambatan-hambatan disebabkan perumusan tugas, wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap satuan kerja (unit kerja) kurang jelas. Disamping itu adanya hubungan dan tata kerja serta prosedur kurang dipahami oleh pihak-pihak yang bersangkutan dan kadang-kadang timbul keragu-raguan diantara mereka. Sebenarnya hambatan-hambatan yang demikian itu tidak perlu karena antara yang mengkoordinasikan dan yang dikoordinasikan ada hubungan komando dalam susunan organisasi yang bersifat hierarkis.

b.      Hambatan-hambatan dalam koordinasi fungsional

Hambatan-hambatan yang timbul pada koordinasi fungsional baik yang horizontal maupun diagonal disebabkan karena antara yang mengkoordinasikan dengan yang dikoordinasikan tidak terdapat hubungan hierarkis (garis komando). Sedangkan hubungan keduanya terjadi karena adanya kaitan bahkan interdepedensi atas fungsi masing-masing.

Adapun hal-hal yang biasanya menjadi hambatan dalam pelaksanaan koordinasi antara lain:[11]

1.    Para pejabat sering kurang menyadari bahwa tugas yang dilaksanakannya hanyalah merupakan sebagian saja dari keseluruhan tugas dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

2.    Para pejabat sering memandang tugasnya sendiri sebagai tugas yang paling penting dibandingkan dengan tugas-tugas lain.

3.    Adanya pembagian kerja atau spesialisasi yang berlebihan dalam organisasi.

4.    Kurang jelasnya rumusan tugas atau fungsi, wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing pejabat atau satuan organisasi.

5.    Adanya prosedur dan tata kerja yang kurang jelas dan berbelit-belit dan tidak diketahui oleh semua pihak yang bersangkutan dalam usaha kerjasama.

6.    Kurangnya kemampuan dari pimpinan untuk menjalankan koordinasi yang disebabkan oleh kurangnya kecakapan, wewenang dan kewibawaan.

7.    Tidak atau kurangnya forum komunikasi diantara para pejabat yang bersangkutan yang dapat dilakukan dengan saling tukar menukar informasi dan diciptakan adanya saling pengertian guna kelancaran pelaksanaan kerjasama.

Menurut Poelje yang dikutip Syafrudin (1993:67), menyatakan bahwa: “Masalah kerja sama antara aparatur pemerintahan dan pertaliannya satu sama lain, merupakan masalah koordinasi pemerintahan yang sangat penting dan besar artinya”.

Faktor-faktor yang mempengaruhi koordinasi dalam pemerintahan, secara mendasar Forland mengemukakan 4 (empat) faktor yang menentukan efektifitas koordinasi dalam pemerintahan yaitu:[12]

1.    Kejelasan wewenang dan tanggung jawab,

2.    Pengawasan dan observasi yang seksama,

3.    Kemudahan untuk menggunakan fasilitas efektif, dan

4.    Keterampilan memanfaatkan kepemimpinan.

Persoalan koordinasi akan mengalami kekusutan yang cukup serius dalam salah satu atau kedua kondisi berikut ini, yaitu jika (1) terdapat perbedaan kepentingan yang sangat tajam, dan (2) adanya keterlibatan dua atau lebih struktur pemerintahan dengan tingkat otoritas (eselon maupun departemen) yang berbeda, (Lele, 2001). Selain itu, menurut Laurence dan lorch dalam Handoko (2003:197) mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:[13]

1.    Perbedaaan dalam orientasi tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

2.    Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan atau dalam periode waktu pendek.

3.    Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dam pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedangkan bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4.    Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar-standar yang berbeda untuk mengervaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

---

[1] Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Cetakan Ketujuh. (Jakarta: Bumi Aksara, 2008) hlm 86

[2] Siagian, Sondang P. Peranan Staf Dalam Manajemen. (Jakarta: PT. Gunung Agung, 1982) hlm 110

[3] Nur Fajriana. 2014. Koordinasi Kepala Desa dalam Pembangunan Infrastruktur di Desa Suatang Keteban Kecamatan Pasir Belengkong Kbupaten Paser. Jurusan Ilmu Pemerintahan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Mulawarman

[4] Moekijat. Koordinasi (Suatu Tinjauan Teori). (Bandung: Mandar Maju, 1994), hlm 57

[5] Ibid, 127-128

[6] Coralie Bryant dan louise G.White. Manajemen pembangunan untuk negara berkembang. (Jakarta: LP3ES, 1987) Hlm 228-229.

[7] Inu kencana, Djamaludin Tandjung, Supardan Modeong. Ilmu Administrasi Publik. (Jakarta : PT. Rineka Cipta, 1999) Hlm 87

[8]Mulyasa. Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah. (Jakarta: PT Bumi Aksara, 2012) hlm 219 - 220

[9] Ibid, hlm 128-129

[10] Marshall E. Dimock, dkk. Administrasi Negara. (Jakarta: Erlangga, 1996) hlm 34

[11] Viska Mediana. 2012. Analisis Koordinasi Dinas Perhubungan dalam Penyediaan Pelayanan Jasa Transportasi Angkutan Kota Depok. Skripsi Program Studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia

[12] Agus Tiarman. 2011. Implementasi Fungsi Koordinasi dalam Pemerintahan (Studi Kasus Koordinasi Gubernur DIY dalam Penyelesaian Sengketa Batas Daerah antara Kabupaten Sleman dan Kabupaten Bantul. Skripsi Jurusan Ilmu Pemerintahan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

[13] Handoko, T. Hani. Managemen Adisi 2. (Yogyakarta: BPFE, 2003), hlm 197)