BAB I
PENDAHULUAN
Sejak
gerakan reformasi mencapai puncaknya pada Mei 1998, sejumlah perubahan yang
cukup signifikan mulai bergulir. Presiden B.J. Habibie, yang semula Wapres,
harus memulai perubahan, dari gaya hingga proses pengambilan keputusan
kebijakan public. Jika dulu dianggap tabu sehingga selalu dilarang, kini
mendemo presiden adalah soal biasa. Habibie juga segera mengambil langkah
besar. Salah satunya adalah mempercepat pemilu, yang tentu harus didahului
dengan Sidang Istimewa MPR 1998. Semula pemilu dijadwalkan pada 2002, tetapi
kemudian dipercepat pada 1999.
Pemilu
1999 diikuti oleh banyak partai politik dan pelaksanaannya bias dibilang paling
demokratis sejak pemilu 1955. Pemilu ini menghasilkan pemerintahan
Gusdur-Megawati, sebagai presiden dan wakil presiden, Amien Rais sebagai ketua
MPR, dan Akbar Tanjung sebagai ketua DPR. Salah satu tuntutan reformasi yang
sudah dirumuskan oleh Sidang Istimewa 1998 dijalankan oleh MPR (DPR dan Utusan
Golongan) dengan mengamandemen UUD 1945.
Dibandingkan
dengan naskah aslinya, UUD 1945, telah terjadi perubahan mendasar. Hanya
pembukaan yang disepakati untuk tidak diubah. Dan dalam praktiknya, Bab XI
pasal 29 tentang agama juga tidak mengalami perubahan. Pasal-pasal lain
mengalami perubahan yang signifikan dan mendasar. Selain itu, MPR juga telah
menghasilkan bebrapa putusan dan ketetapan (Tap) yang mengatur system
bernegara. Di samping Tap tentang Visi Indonesia, ada banyak Tap, termasuk GBHN
1999, yang menguraikan latar belakang kondisi dan situasi pada waktu itu serta
tuntutan di masa yang akan dating.
Krisis Multidimensi yang Melanda
Indonesia
Krisis
yang memuncak pada 1998 dan ditandai dengan mundurnya Presiden Soeharto ini
kemudian lebih popular disebut sebagai krisis multidimensi. Istilah ini menjadi
istilah resmi dalam Tap MPR dan GBHN 1999-2004. Krisis multidimensi ini tampak
berlarut-larut sehingga menyerupai lingkaran setan. Lingkaran setan ini,
mencakup hamper seluruh dimensi kehidupan dan bahkan mencapai tingkat yang
paling mengerikan yaitu krisis kemanusiaan:
1. Krisis
moral atau etika para elite kita, baik elite politik, pejabat tinggi, birokrat,
maupun tokoh informal.
2. Krisis
hokum
3. Krisis
moneter
4. Krisis
ekonomi
5. Krisis
kepercayaan antarelite
6. Krisis
politik
7. Krisis
kepercayaan di kalangan masyarakat
8. Krisis
kemanusiaan atau krisis moral bangsa.
Menjadikan Birokrasi sebagai Contoh
Transformasi
Reformasi di Indonesia harus
dilakukan secara menyeluruh, mencakup tiga lembaga kekuasaan yaitu:
legislative, yudikatif, dan eksekutif. Eksekutif ini merupakan suatu lembaga
birokrasi. Birokrasi merupakan driving
force dalam kinerja eksekutif. Lembaga eksekutif yang sudah menerima
mandate untuk menjalankan reformasi mau tidak mau harus mengadakan reformasi
internal terlebih dahulu. Reformasi pemerintahan tidak akan terjadi sebelum
birokrasi sendiri bias menjalankan program reformasi yang baik. Untuk itu, birokrasi
harus dievaluasi terlebih dahulu, apakah sudah mampu menjadi agen reformasi, agent of change, dan sekaligus
katalisator perbaikan kinerja dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.
Sistematika Buku
Untuk menjabarkan rekomendasi
perbaikan birokrasi dengan pendekatan change
management, buku ini dibagi menjadi beberapa bab. Setelah Bab pendahuluan
ini (Bab I), Bab 2 akan membahas birokrasi dan perubahan secara umum dan secara
teoritis. Bab 3 akan membahas tentang birokrasi Indonesia antara cita-cita dan
realitas. Bab 4 membahas change management
sebagau upaya dan cara melakukan perubahan kinerja borokrasi kita.
Sedangkan Bab terakhir (Bab 5) menjabarkan tentang langkah-langkah konkret
tentang perubahan yang harus dilakukan dalam memperbaiki birokrasi kita.
BAB II
PEMERINTAH
DAN BIROKRASI: IDE DASAR, KRITIK, DAN
MASA
DEPANNYA
Pemerintah
bukanlah lembaga, pemain, atau bahkan manipulator bisnis. Demikian pula PNS.
Ini berlaku pada kepemerintahan publik secara keseluruhan. Pemerintah harus
bekerja untuk kepentingan publik sehingga target dan ukurannya keberhasilannya
adalah terwujudnya kebijakan, pelayanan serta sarana dan prasarana demi
kesejahteraan, kemakmuran, keadilan dan ketentraman rakyat.
Pemerintah bertugas
menyediakan infrastruktur seperti jalan, dan fasilitas lainnya, sarana kesehatan,
pendidikan, serta memproduksi kebijakan demi terwujudnya masyarakat adil dan
makmur.
Birokrasi:
antara Idea dan Realitas
Sekilas
tentang Birokrasi
Dalam
Webster”s Dictionary, istilah birokrasi
di artikan sebagai administrasi pemerintah melalui beberapa departemen dan
beberapa sub bagian yang di kelola oleh kelompok pejabat untuk mengikuti
rutinitas yang kaku.
Dalam
kamus politik tahun 2003, birokrasi di definisikan sebagai:
(a)Sistem
pemerintahan yang di jalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang
pada hierarki dan jenjang jabatan. (b)Cara bekerja atau susunan pekerjaan yang
serba lamban serta menerut tat aturan yang banyak liku-likunya. (c)Birokrasi
sering melupakan tujuan pemerintah ynag sejati, karena mementingkan cara dan bentuk.
Birokrasi
Ideal menurut Weber
Berbicara
mengenai birokrasi kita akan selalu kembali kepada Max Weber sang pencetusnya.
Sebagai mana di uraikan oleh Joyce Warham gambara ideal menurut Weber yaitu
suatu hierarki yang di tetapkan secara jelas dimana para pemegang kantor
mempunyai fungsi yang sangat spesifik dan menetapkan aturan universal denagn
semangat impersonalitas yangg formalitas.
Birokrasi
menurut Weber mempunyai tipe ideal yang sama seperti tipe ideal profesional,
diantaranya yaitu:
- A systematic and internally consistent body of theory or knowledge
- Authoryti
- Community sanction which endows the profession with monopoly of pawers and privileges, such as the right to practise, to use a professional title, and to control admission to, and the content of, training course
- A code of ethics, part formal and part informsl
- A professional culture generated within the formal ang informsl groups through which the profession operates
Kritik
terhadap Birokrasi
Tentang
birokrasi di AS, James Wilson mengungkapkan dalam bukunya monumentall,
Bureaucracy : Pemerintah AS tidak di desain untuk menjadi efisien yang kuat,
tetapui untuk menjadi lumayan dan lunak. Haln itu dapat di lihat dari
konstitusinya yang tidak dengan jelas dan tegas menekankan administrasi pemerintah
semacam apa yang sebaiknya di miliki AS.
Kalau
as saja birokrasinya seperti itu, dinegara lain yang paa umumnya kondisinya
jelas lebih buruk. Hanya beberapa negara yang memiliki birokrasi yang lebih
baik, yakni negara yang administrasinya mengikuti model administrasi korporat.
Wilson
juga membandingkan penilaian antara antri untuk mendapatkan SIM, dan antri
untuk mendapatkan makanan di McDonald’s.
Masih
banyak stereotip negatif tentang PNS, Namun pada intinya menurut Wilson semua
badan pemerintah memiliki ciri tertentu yang cenderung membuat management
mereka jauh lebih sulit adri pada mengelola McDonald’s.
Upaya
Perbaikan Birokrasi
Tidak
Hanya Mengembalikan ke Ide Awal Weber.
Birokrasi sudah
bergeser dari konsep awal Weber dan jauh dari yang seharusnya. Sehingga tidak
saja menimbulkan kritii, tetapi juga stereotip. Perkembangan abd ke 21 menuntut
perubahan dalam administrasi atau birokrasi pemerintahn. Tuntutan itu akan
selalu muncul meskip[un indonesia telah reformasi tahun 1998. Tuntutan itu
adalah meninggalkan konsep birokrasi ala Weber yang berpangkal pada otoritas
yang beralih pada publik.
Tuntutan
Birokrasi di Abad ke-21: New Public Management
10 langkah untuk
mewirausahakan birokrasi (mengelola birokrasi secra wirausaha), diantaranya
yaitu : (menurut David Orborne dan Ted Gaebler).
- Pemerintah katalisator;
- Pemerintah milik masyarakat;
- Pemerintah yang kompetitif;.
- Pmerintah yang di gerakkan oleh misi;
- Pemerintah yang berorientasi hasil;
- Pemerintah yang berorientasi pelanggan;
- Pemerintah wirausaha;
- Pemerintah antisipatif;
- Pemerintah desentralisasi:
10. Pemerintah
yang berorientasi pada pasar;
Hal
tersebut sangat populer di Indonesia, Namun tidak ada yang mengkritisinya
sehingga seolah-olah dapat di jadikan penolong dalam birokrasi yang menghadi
kondisi kritis.
Good
Public Governance
Kajian
mengenai tata pemerintah yang baik sangat gencar di lakukan di Indonesia,
terutama pada tahun 1998. Pembicaraan dan perdebatan mengenai hal ini sangat
ramai sejalan dengan tumbuhnya iklim keterbukaan.
Sekurang-kurangnya
terdapat14 nilai yang menjadi prinsip tata pemerintahan yang baik, di
antaranya:
- Wawasan ke depan
- Keterbukaan dan trasparansi
- Partisipasi masyarakat
- Tanggung jawab
- Supremasi hukum
- Demokrasi
- Profesionalisme dan kompetisi
- Daya tanggap
- Keefesienan dan keefektifan
- Desentralisasi
- Kemitraan dengan dunia usaha swasta dan masyarakat
- Komitmen pada pengurangan kesenjangan
- Komitmen pada perlindunagn lingkungan hidup
- Komitmen pada pasar yang fair.
Dicari
Akar Permasalahannya
Kajian
tentang birokrasi harus di awali dengan kondisi dan kinerja aktual. Ada banyak hal yang harus di pelajari dari
sistem rekrutmen, sistem training, sistem pembinaan dalam kerja sehari-hari
sistem pengendalian mutu, dan penjaminan mutu.
Faktor lain yang
menetukan yaitu koordinasi dalam birokrasi. kepala pemerintah walaupun pejabat
politik, adalah pimpinan tertinggi yang bertanggung jawab terhadap birokrasi.
Selain memiliki garis komando dan instruksi, ia juga memiliki otoritas untuk
memperbaikki dan membangun birokrat.
BAB
III
BIROKRASI
KITA : UPAYA DAN REALITAS
Penyangga
utama tuntutan reformasi adalah pemerintahan yang baik (good publik governance)
dimana salah satu dasar utamanya adalah birokrasi yang baik sehingga dari
sinilah terwujud pemerintahan yang berkelanjutan untuk mengemban amanah rakyat.
Hampir
semua elemen masyarakat mengatakan bahwa belum terjadi reformasi birokrasi
seperti yang diharapkan. Pemerintahan yang ada dianggap masih melanjutkan model
pemerintahan lama meskipun secara formal pemerintahan telah mengalami reformasi
namun secara aktual belum. Kutipan pernyataan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono
pada tahun 2005 yang dimuat dalam harian Kompas :
Kemanapun
dan siapapun yang saya temui, pihak dalam dan luar negeri masih mengeluhkan birokrasi
kita. Saya mendapat kesan, dan saya harus terus terang, bahwa birokrasi kita
masih bekerja seperti yang biasa dikerjakan selama ini. Artinya, belum berubah
secara signifikan. Lamban bertindak dan lamban memproses sesuatu dan akhirnya lamban mengambil keputusan. Boros waktu dan
tidak efisien.
Pernyataan di atas membuktikan bahwa memang
terjadi masalah serius dalam birokrasi kita dan permasalahan tersebut harus
dijawab dengan kinerja birokrasi yang mampu menjalankan tata pemerintahan baik
(good publik governance).
Sasaran
reformasi adalah presiden dan kelembagaan. Presiden Soeharto yang dianggap
sebagai biang kerok krisis multidemensi karena kekuasaan berada pada satu
komando. Dampak dari hal ini adalah menyuburnya praktik KKN. Permasalahan utama
yang menyebabkan kasus KKN tidak digembar-gemborkan layaknya isu pergantian
presiden adalah karena kesalahan persepsi yang mengira jika terjadi penggantian
presiden maka reformasi birokrasipun akan terjadi sejalan dengan tercapainya
pemerintahan yang bersih dan bebas dari KKN. Sebenarnya justru birokrasi
baiklah yang memungkinkan terwujudnya pemerintahan yang baik dan bersih.
Upaya
yang dilakukan untuk mereformasi birokrasi terlihat dengan dibentuknya Tim
Pengembangan kebijakan Nasional Tata Pemerintahan yang Baik, kementrian
Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) yang sedang menyusun modul penerapan good
governance, serta Inpres atau Surat Edaran Menteri PAN. Namun implementasinya
belum mencapai hasil yang diharapkan sehingga banyak muncul stigma negatif yang
menyelimuti birokrasi khususnya di tingkat pusat.
Keluhan dan Kritik Terhadap
Birokrasi
Catatan Empiris Media Massa
Berbagai
opini publik yang muncul di media massa mengusulkan perbaikan dan rekayasa
ulang terhadap sumber daya manusia (SDM) birokrasi untuk mengakhiri
inefisiensi. Hal yang sangat sejalan dengan tuntutan New Publik Management
(NPM). Uji coba metode ini dilakukan disalah satu kabupaten di Sumatera Utara
dan hasilnya dari jumlah PNS sebanyak 1.384 ternyata pegawai yang diperlukan di
daerah itu hanya sebanyak 282 orang atau sekitar 20,55%. Dengan demikian
pengurangan pegawai akan menghasilkan efisiensi dan penghematan yang sungguh
besar, baik dari segi gaji, fasilitas, gedung dan lain-lain.
Tuntutan
seperti ini harus dipertimbangkan karena masyarakat yang masih sering tidak
merasa puas terhadap pelayanan publik
oleh birokrasi pemerintah. Belum lagi kekecewaan masyarakat terhadap kebijakan
yang tidak diimplementasikan ataupun ketiadaan kebijakan. Contoh lain dari
kekecewaan masyarakat seperti yang telah dimuat dalam harian Kompas menegenai
pengaduan atas pabrik-pabrik yang
membuat produk tidak sesuai SNI namun pada kenyatannya laporan tersebut tidak
mendapat tanggapan. Hal ini membuktikan terjadinya kemandulan implementasi
aturan bahkan kelambanan dalam merespon dan membuat aturan main. Di sektor
lain, laporan Gapsi atas notifikasi SNI ke WTO agar produk yang tidak sesuai
dengan SNI dapat dihambat masuk ternyata belum juga terlaksana. Inti dari
beberapa kasus di atas adalah masih terjadinya keruwetan birokrasi.
Perlu
disadari bahwa kinerja birokrasi merupakan esensi pelayanan aktual
pemerintah dan sekaligus wujud nyata
kebijakan. Sehebat apapun visi, misi dan kebijakan yang telah diputuskan
pemerintah, tetapi jika birokrasi tidak mau menjalankannya secara konsisten dan
konsekuen kebijakan itu mandul dan tidak berarti. Kebijakan akan mempunyai arti
jika diimplementasikan secara riil. Inilah tantangan dan taruhan untuk
kesuksesan kinerja birokrasi.
Hasil
Penelitian UGM
Agus
Dwiyanto bersama sejumlah Dosen UGM melakukan penelitian dan mengupas birokrasi
Indonesia secara lengkap di tiga provinsi yakni Daerah Istimewa Yogyakarta,
Sumatera Barat dan Sulawesi Selatan. Kendati pelayanan di ketiga daerah
tersebut tidak mempresentasikan pelayanan publik di Indonesia. Penelitian
memberikan indikasi mengenai masih rendahnya kualitas pelayanan publik di
Indonesia. Artinya birokrasi politik di Indonesia belum mampu menyelenggarakan
pelayanan publik efisien, adil, responsive dan akuntabel.
Rekomendasi
atas rangkuman di atasa berupa :
1.
Perlu dibangun nilai dan budaya baru
Praktik
pelayanan publik bisa berubah jika nilai-nilai dan budaya yang selama ini
menjadi dasar berkembagnya praktik yang salah itu bisa dikenali dan digusur
untuk digantikan dengan nilai-nilai dan budaya baru yang bisa mendorong
munculnya praktik baru seperti yang diinginkan.
2.
Perlu diciptakan lingkungan baru
Terutama
berkaitan dengan transparansi dan pemberantasan KKN dan perubahan itu dilakukan
secara bertahap.
3.
Perlu diterapkan customer charter dalam pelayanan birokrasi publik
Ada
lima hal yang berkaitan dengan customer
charter : formulasi, promosi, perbaikan pelayanan, monitoring dan evaluasi pelaksanaan.
4.
Pengembangan kemitraan antar pemerintah
dan masyarakat termasuk dibidang usaha
Dua
konsep yang diajukan :
a.
Koproduksi : semacam pembagian kerja
antar pemerintah dan dunia usaha
b.
Privatisasi : menyerahkan sebagian jenis
usaha kepada dunia usaha/swasta
5.
Penggunaan misi birokrasi sebagai
penggunaan kriteria untuk menilai tindakan seorang pejabat pemerintah dan
birokrasi.
Tindakan
pemerintah seharusnya tidak terpaku pada peraturan yang ada namun lebih
berorientasi pada hasil dan mengusulkan agar setiap lembaga dan departemen
dapat merumuskan misinya dengan jelas yang disebut dengan restrukturisasi.
Kesimpulannya birokrat harus terlebih dahulu
membenahi moralitas, integritas dan profesionalisme sebelum diberi wewenang
yang lebih besar.
Penilaian internasional
Penilaian
negatif terhadap birokrasi Indonesia dapat dilihat dari hasil penilaian
Masyarakat Transparansi Internasional (MTI) mengenai Indeks Persepsi Korupsi.
Pada tahun 2005 indonesia diletakkan pada urutan ke-137 dari 159 negara yag
disurvei. Itu artinya satu level dengan Azerbaijan, Irak dan Uzbekistan. Nilai
yang diperoleh adalah 2,2 sebelum pada akhirnya meningkat ditahun 2006 menjadi
2,4. Selain itu hasil survei International
Finance Coorperation (IFC) dari Bank Dunia menempatkan Indonesia pada
posisi ke 135 dari 175 negara yang disurvei.
Fakta
tidak berhenti hanya disitu, The
Political and Economic Risk Consultancy (PERC) mengatakan survei mengenai
birokrasi di Negara-negara Asia. Hasilnya menempatkan Indonesia pada posisi
yang sangat menyedihkan :
1. Pada 1997 sebagai birokrasi terburuk ketiga
di Asia
2.
Pada 1998 sebagai birokrasi terburuk keempat di Asia
3.
Pada 1999 sebagai birokrasi terburuk kelima di Asia
4.
Pada 2000 sebagai birokrasi terburuk kelima di Asia
5.
Pada 2001 sebagai birokrasi terburuk ketiga di Asia
6.
Pada 2005 sebagai birokrasi terburuk kedua di Asia
Hasil
survei tersebut memperlihatkan adanya korelasi mengenai kemiskinan yang
dilakukan oleh Kompas dengan hasil survei PERC. Dengan kata lain kemiskinan
tidak kunjung mengalami perbaikan dan justru semakin meningkat karena birokrasi
kita semakin buruk. Ini membuktikan meskipun pemerintah telah membuat kebijakan
yang baik, tetapi kinerja aktual birokrasinya buruk karena kebijakan belum
dapat diimplementasikan. Oleh Karen itu yang harus diperbaiki terlebih dahulu
adalah kinerja birokrasinya. Kemungkinan dan hipotesis mengenai hasil survei
tersebut adalah :
1.
Indikator pengukuran yang kurang jelas
2.
Kelemahan bangunan profesionalisme
(faktor pendidikan dan latihan)
3.
Kurangnya koordinasi dan sinergi
(kebanyakan lembaga hanya berjalan sendiri-sendiri)
4.
Kurangnya pengawasan dan penerapan reward dan punishment
5.
Lemahnya moralitas dan integritas
6.
Standar minimal gaji PNS,dll.
Kebijakan Politik Pemberantasan
Korupsi Untuk Mewujudkan Clean Government
Upaya
pemberantasan KKN dimulai dari Tap MPR No. XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara
Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN.sedangkan peraturan perundang-undangan
dalam upaya pemberantasan KKN meliputi :
1.
UU No. 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN
UU
ini memuat 10 bab dan 24 pasal. Pasal 3 berbunyi :
Asas-asas
umum penyelenggara negara meliputi :
a.
Asas Kepastian Hukum
b.
Asas Tertib Penyelenggaraan Negara
c.
Asas Kepentingan Umum
d.
Asas Keterbukaan
e.
Asas Proporsionalitas
f.
Asas Profesionalitas
g.
Asas Akuntabilitas
Penjelasan
uraian tersebut adalah :
a.
Yang dimaksud dengan Asas Kepastian
Hukum adalah asas dalam negara hukum yang mengutamakan landasan peraturan
perundang-undangan, keputusan dan keadilan dalam setiap kebijakan Penyelenggara
Negara.
b.
Asas Tertib Penyelenggaraan Negara
didefinisikan sebagai asas yang menjadi landasan keteraturan, keserasian dan
keseimbangan dalam pengendalian penyelenggaraan negara.
c.
Asas Kepentingan Umum dijelaskan sebagai
asas yang mendahulukan kesejahteraan umum dengan cara yang aspiratif,
akomodatif dan selektif.
d.
Asas Keterbukaan diuraikan sebagai asas
yang membuka diri terhadap hak masyarakat untuk memperoleh informasi yang
benar, jujur dan tidak diskriminatif tentang penyelenggaraan negara dengan
tetap memperhatikan perlindungan atas hak asasi pribadi, golongan dan rahasia
negara.
e.
Asas Proporsionalitas didefinisikan
sebagai asas yang mengutamakan
keseimbangan antara hak dan kewajiban Penyelenggara Negara.
f.
Asas Profesionalitas diartikan sebagai
asas yang mengutamakan keahlian yang berlandaskan kode etik dan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
g.
Asas Akuntabilitas diartikan sebagai
asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan
Penyelenggara Negara harus dapat dipertanggung jawabkan kepada masyarakat atau
rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
2.
UU No. 31 tahun 1999 tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
3.
UU No. 20 tahun 2001 tentang perubahan
UU No. 31 tahun 1999
4.
UU No. 30 tahun 2002 tentang Komisi
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi
5.
UU No. 15 tahun 2002 tentang Tindak
Pidana Pencucian Uang
6.
UU No. 25 Tahun 2003 tentang perubahan
atas UU No. 15 tahun 2002
7.
Inpres No. 5 tahun 2004 tentang
Percepatan Pemberantasan Korupsi yang dikeluarkan pada 9 Desember 2004.
Untuk
mempermudah pengendalian diperlukan perangkat ketentuan rinci berupa standar
kinerja dan indikator keberhasilan kerja. Juga sudah diinstruksikan untuk
membuat penetapan kinerja dengan pejabat dibawahnya secara berjenjang, yang
mencakup indikator kinerja sampai hasil dan manfaat. Dalam implementasi Inpres
ini harus ada badan yang bertanggung jawab untuk menjalankan fungsi penjaminan
mutu dan kendali mutu yang sebenarnya.
8.
Peraturan Presiden No. 7 tahun 2005 pada
19 Januari 2005 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional
2004-2009.
Bisa
dikatakan Perpres ini merupakan pengganti GBHN hanya saja GBHN merupakan produk
MPR sedangkan Perpres murni produk pemerintah. Isinya mencakup visi, misi dan
segala sendi kehidupan berbangsa, bernegara dan bermasyarakat dalam program pemerintahan
yang akan dijalankan sampai 2009.
Peningkatan
dalam tuntutan masyarakat, meliputi :
partisipasi masyarakat dalam kebijakan publik, penerapan prinsip-prinsip dalam
tata kepemerintahan yang baik antara lain transparansi, akuntabilitas dan kualitas
kinerja publik serta tata pada hukum, pelimpahan tanggung jawab, kewenangan dan
pengambilan keputusan.
Kelemahan
internal birokrasi yang disadari dalam permasalahan ini mencakup :
1.
Pelanggaran disiplin, penyalahgunaan
wewenang, dan masih banyak praktik KKN
2.
Rendahnya kinerja dan kelembagaan
aparatur
3.
Sistem kelembagaan organisasi dan
ketatalaksanaan pemerintahan yang belum memadai
4.
Rendahnya kualitas pelayanan umum
5.
Rendahnya efisiensi dan efektifitas
kinerja
6.
Rendahnya kesejahteraan PNS
7.
Banyaknya peraturan perundang-undangan yang sudah tidak sesuai dengan perkembangan
keadaan dan tuntutan pembangunan
Sedangkan
faktor eksternal yang menjadi masalah adalah :
1.
Globalisasi
2.
Revolusi teknologi informasi
Beberapa
surat edaran menteri negara pendayagunaan aparatur negara
Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara telah mengirim surat edaran ke semua departemen
dan LPND. Berupa panduan untuk menciptakan pemerintahan yang baik dan
pemerintahan yang bersih. Salah satu
diantaranya adalah tata cara monitoring dan
evaluasi RAN-PK (rencana aksi nasional pemberantasan korupsi) sebagai
pelaksanaan Inpres No. 5 tahun 2004. Kelemahannya adalah kurangnya otoritas
yang diberikan kepada pejabat untuk melakukan sosialisasi dan mewujudkan
kepemerintahan publik yang baik, termasuk penerapan ketentuan sanksi yang
ditanggung jika terjadi pelanggaran atau keengganan menjalankan Inpres
tersebut.
Bebas Korupsi Hanyalah Fondasi
Bersih
dari KKN hanyalah fondasi untuk menentukan keberhasilan kinerja, masih banyak
faktor lain seperti : profesionalisme SDM, kedisiplinan kerja, tanggung jawab,
efisiensi dan efektifitas kinerja, kejelasan dan kepastian ukuran keberhasilan,
serta visi ke depan dan tahapan-tahapan kerja.
Salah
satu kelemahan birokrasi pemerintahan adalah tidak adanya standar minimal kinerja
dan indikator dan keberhasilan kerja karyawan dan pejabatnya. Kemudian adanya
standarisasi secara ketat untuk jaminan mutu dan kendali mutu. Produk apapun
jika kedua hal tersebut lemah, tidak bisa diandalkan, apalagi untuk memenangkan
kompetisi global.
Kinerja Aktual Birokrasi versus
Kepuasan terhadap Presiden
Presiden
menyampaikan himbauan dalam pembenahan birokrasi dan pelaksanaan tata
pemerintahan yang baik, yaitu :
1.
Menjalankan pemerintahan yang bersih
2.
Membuat pemerintah terbuka, termasuk
dalam mengambil keputusan
3.
Mengambil tanggung jawab atas apa yang
dilakukan dan apa yang tidak dilakukan
4.
Responsif terhadap persoalan yang
dihadapi rakyat, termasuk sering bertatap muka dengan rakyat secara langsung
5.
Penegakan hukum
Himbauan
dan peraturan apapun akan efektif jika dibarengi dengan reward and punishment yang adil untuk menciptakan pembenahan
birokrasi kita.
Usulan Change Management
Kelemahan
mendasar dalam perbaikan birokrasi pemerintahan adalah implementasinya. Harus
ada konsep operatif dengan tahapan-tahapan yang tepat, akurat dan mungkin untuk
dilakukan. Proses perbaikan birokrasi mengharuskan adanya rencana induk atau materi perencanaan strategis sehingga
menemukan solusi untuk perbaikan. Harus ada kesadaran yang sangat tinggi
terhadap perlunya change management
dalam birokrasi kita, bukan hanya retorika dalam pertarungan politik
kepentingan.
BAB IV
PENERAPAN CHANGE MANAGEMENT
DALAM BIROKRASI PEMERINTAHAN
Change Management dalam Perubahan
Change
management atau manajemen perubahan
adalah manajemen untuk melakukan perubahan atau untuk menghadapi
perubahan. Contohnya pada beberapa taun lalu orang banyak menggunakan mesin
tik, tapi sekarang mesin tik tidak menjadi alat yang dominan di kantor- kantor
karena sudah diganti dengan computer.
Pada kenyataaannya CM tidak hanya
perlu diterapkan pada perubahan yang sifatnya untuk a relative dapat
diperediksi. Cm juga relavan untuk menghadapi perubahan drastic yang disebabkan
oleh hal- hal yang tidak dapaat diprediksi sebelumnya. Contohnya yaitu bencana alam (seperti gempa, banjir, angin kencang,
kelaparan dan sebagainya).
Selain itu perubahan dapat dibedakan
dengan cara lain,dalam pembahasan tentang change management , Rhenald Kasali
mengutip pendapat R.L.Daft ( 2004 ) yang membagi perubahan menjadi dua :
1. Perubahan
strategis. Perubahan radikal ini mencakup transformasi dan perubahan visi,
system kerja sampai restrukurisasi
2. Peubahan
operasional atau tambahan ini adalah perubahan yang harus terus dilakukan untuk
menjaga keseimbangan organisasi. Peremajaan teknologi dan pembenahan bagiani,
atau unit tertentu termasuk perubahan jenis ini.
CM perlu dijalankan untuk mencegah terjadinya
penurunan drastic sehingga perusahaan dapat terhindar dari kerugian yang lebih
besar. CM menjadi terapi atas permasalahan kinerja, baik yang disebabkan oleh
factor- factor eksternal maupun internal, seperti kereahan karyawan, lemahnya
kedisplinan dan rendahnya inovasi produk.
Tentang
perubahan Jeff Davidson menyebutkan :
Perubahan bermakna melakukan hal-
hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang
system baru, mengikuti prosedur- prosedur manajemen baru, mengabungkan,
melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive)
yang sangat signifikan.
Pada kenyataanya, peubahan tidak
selalu ditangkap sebagai sesuatu yang
fositif, bahkan sering ditanggapi dengan reaksi balik yagn negative. Hampir
selalu ada resistensi dalam perubahan. Jelas bahwa resistensi ini dating dari
mereka yang tidak bersedia berubah dengan berbagai alasan dan latar belakang.
Resistensi Karyawan Terhadap
Perubahan dan Solusinya
Tidak semua orang akan menyambut
perubahan dengan gembira, para karyawan sangat mungkin, bahkan bisa dipastikan,
akan terbelah, setidak tidaknya menjadi dua kelompok besar, yaitu kelompok yang
setuju terhadap perubahan dan kelompok yang menentang. Masing- masing mempunyai
alasan.
Mereka ada umumnya yang setuju
biasanya mempunyai sikap optimis dan keinginan untuk maju. Mereka juga menginginkan
karporat dimana mereka bekerja harus maju, bahkan siap bersaing untuk menang.
Sebaliknya mereka yang menentang pada umumnya adalah orang- orang yang yang pesimis, malas tidak prokduktif.
Kondisi
seperi ini harus diantisipasi oleh manajer ketika akan melakukan perubahan. Leader
mempunyai peran sangat besar dalam mengelolarespon negaatif itu. Oleh karena
itu harus diciptakan strategi untuk menghadapi karyawan:
a. Beberapa
Model Pendekatan dalam Melakukan Perubahan.
1.
Pendekatan Rasional Empiris
Sesuai dengan namanya, pendekatan ini
menggunakan pertimbangan rasional empiris. Asumsinya orang – orang yang menjadi
sasaran pelaksanaan manajemen akan menerima perubahan ketika menerima
pertimbangan untuk berubah.untuk itu diperlukan komunikasi yang baik dan
efektif mengenai intensif dan hasil dan menguntungkan mereka jika perubahan itu
berhasil.
Secara singkat, Davidson
menyimpulkan pendekatan Rasional –Empiris sebagai berikut :
a.
Orang- orang akan berubah ketka mereka
menerima komunikasi yang informative dan efektif, serta ketika intensif bagi
perubahannya memadai.
b.
Bagaimana anda menggunakan bahasa akan
memnentukan kemampuan anda untuk melakukan persuasi. Dalam seluruh komunikasi
kepad staf anda, khusunya pada permulaan sebuah kampanye perubahan, upaya
konkret dan spesifik.
c.
Tunjukkan kepada staf anda bahwa apa yang mereka lakukan sesuai
dengan gambarna keseluruhan. Sampaikan kepada mereka bagaimana anda cara bergerak dari titik A ketitik B.
d.
Mendengar dengan baik merupakan sebuah
proses yang aktif prinsip dan kompleks
yang membutuhkan pengetahuan tentang prinsip dan pasarnya dan banyak praktik.
e.
Perilaku baik dihargai secara langsung
dengan harapan akan diulangi lagi.
2.
Pendekatan Normatif- Reedukatif
Ide dasarnya adalah memberi
pendidikan ulang mengenai nilai dan norma dari perlunya perubahan. Teori
berasal dari Kurt Lewin yang menemukan pendekatan ini atas dasar penglaman
pribadinya. Menurut lewin “ orang tidak akan berubah semata mata karena
diminta, kecuali jika kebutuhan untuk berubah dijelaskan dan terdapat consensus
bahwa perubahan yang diusulkan merupaka suatu pembalikan peristiwa secara
mengagumkan. Adapun prinsip kunci reedukasi yaitu:
1.
Melalui sebuah proses. Ini berarti bahwa
keyakinan dan prilaku orang yang menjadi target perubahan harus dikeahui dengan
saksama oleh pelaku perubahan ( manajer perubahan )
2.
Perlu menyentuh budaya.
3.
Keterlibatan mereka yang menjadi sasran
perubahan.
4.
Factor lingkungan
5.
Keberadaan kelompok.
6.
Salah satu redukasi atau pelatihan.
7.
Dalam kasus PNS, dapat dilakukan diklat,
mulai dari prajabatan sampai jejang berikutnya.
Secara
singkat Davidson merangkum pendekatan normative- reedukasi yaitu:
1.
Orang berubah ketika merasakan bahwa
perubahan memang ditujukan untuk kepentingan terbaik mereka.
2.
Perubahan benar- benar siao digulirkan ketika individu mengadopsi system
nilai dan keyakinan kelompok yang mendorong perubahan.
3.
Para target perubahan lebih mungkin
untuk memerima perubahan senadainya mereka dapat berpartisipasi dalam
perencanaan dan eksekusi perubahan itu.
4.
Reedukasi dapat terjadi apabila para
target perubahan telah “ mencair “ dan mau menerima infoormasi, pandangan dan
metode baru.
5.
Ketika anda merasa bahwa para target
perubahan telah mencair “ pastikan bahwa mereka dipengaruhi oleh para mentor
dan sosok panutan yang tepat-mereka akan menjadi sangat siap menerima dan mudah
dipengaruhi.
3.
Pendekatan kekuasaan koersif
Model ini berangkat dari
anggapan bahwa orang pada dasarnya patuh, oleh Karena itu, ada
sebagaian pihak yang memandang bahwa lebih mudah melakukan perubahan dengan
pendekatan kekuasaan atau koersif. Perubahan akan mudah dilalakukan jika
dianjurkan atau diplopori oleh pimpinan atau atasan, meskipun ada factor
keterpaksaan. Para staf akan mematuhi
perintah pimpinan mereka. Sudah barang tentu, perintah atasan itu
berkaitan denga penilaian kepatuhan, hukuman atau imbakan tertentu.
Dalam kenyataannya, jika perubahan
dengan pendekatan ini memberi manfaat, terutama bagi merka yang diubah, sangat
kecil untuk kemungkinan untuk kembali sebelum melakukan perubahan. Dengan
demikian yang harus dibuktikan adalah hasil perubahan yang dapat drasakan
manfaatnya.
Sedangkan menurut Davidson, yaitu
:
1. Pendekatan kekuasaan koersif untuk manajemen
perubahan mengasumsikan bahwa orang- orang pada dasarnya patuh dan akan
melakukan apa yang diperintahkan dengan sedikit atau tanpa upaya untuk
meyakinkan.
2. Menjadi
staf anda bertindak secara patuh berdasarkan pada pelaksanaan kewenangan dan
ancaman atau pemberlakuan bagi sanksi yang buruk.
3. Pendekatan
kekuasaan bisa efektif ketika para target perubahan mengakui kepakaran dan
keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan.
4. Anda
dapat menjadi pemimipin yang tegas, tetapi, untuk menjadi pemimpin yang efektif
anda juga harus bersikap adil.
5. Arahan
yang anda berikan kepada staf anda jelas, sesuai target dan tepat waktu untuk
memastikan bahwa mereka memili peluang besar untuk sukses.
6. Ketika
menerapkan sanksi, tentukan sejak awal pelanggaran apa saja yang patut diberi
ganjaran dengan sanksi agar bis diterapkan seseragam mungkin.
4.
Pendekatan lingkungan adaftif
Model ini didasarkan kepada
hipotesis bahwa setiap orang mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan diri atau
beradaptasi oleh lingkungan untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan
lingkungan atau situasi terbaru seklipun. Jika lingkungan baru telah dirubah
sama sekali, orang mau tidak mau harus
menyesuaikan diri agar tetap survive. Dengan ddemmikian, tugas manajer
perubahan adalah menyusun semacam struktur operasi baru dan secara bertahap
menggeser para target perubahan dari struktur lama ke struktur baru.
Menurut Davidson, kalau diamati
secara mendalam, pendekatan yang digunakan oleh Murdoch in sebenarnya merupakan
kombinasi dari tiga tahap pendekatan di atas. Di akhir uraiannya tentang
pendekatan lingkungan adaftif, Davidson
menyebutkan beberpa hal sebagai berikut :
1.
Meskipun menolak perubahan, orang
memililkli kemampuan untuk menyesuaikan dengan situasi baru.
2.
Dengan pendekatan lingkungan adaftif,
agar perubahan menjadi permanen, hapuskan kemapanan yang ada sebelumnya dan
diciptkan struktur baru yang memungkinkan orang bisa cepat beradaptasi
dengannya.
3.
Berikan perhatian lebih kepada kebutuhan
dan peluang perusaahaan anda ssendiri ketimbang terus menerus membandingkan
perusahaan anda dengan yang lain.
4.
Jangan iarkan kelekatan mencegah anda
untuk meninggalkan gagasan lama dan mengejar gagasan baru untuk ketika pasar
menuntut perubahan.
5.
Tunjukkan pada para target perubahan
bahwa apa yang merka ketahui dan lakukan dimasa depan agar proses transisi
mereka berjalan mulus dan tidak terlalu menakutkan.
6.
Staf tidak akan terlalu menolak
perubahan seandainya anda membuat transisinya semudah mungkin.
Empat pendekatan diatas dalam
peraktiknya dapat dicoba satu persatu, sesuai dengan situasi dan kondisi yang
ada, sehingga dapat ditemukan pendekatan yang paling tepat. Namun, semua pendekatan
itu juga bisa digabungkan berdasarkan skala prioritasnya dan sesuai dengan
kondisi yang dihadapi.
Sekilas tentang Turnaraound dan Ini Belajar dari Best Practices Korporat
Turnaround (ganti haluan) menjadi salah satu model manajemen yang popular didunia karporat atau
perusahaan. Manajemen harus melakukan hal ini ketika perusaahaan mengalami
kemunduran atau penurunan profit, apalagi ketika mengalami krisis atau kerugian
besar. Dengan ddemikian turnaround adalah upaya untuk membalikkan kondisi perusaahaan
yang sedang merugi atau mendekati kebangkrutan menjadi perusahaan yang sehat
dan untung . sebagai model change management, turnaround juga mencermati apakah
penurunan atau kebangkrutan itu dipengaruhi oleh fakto luar ( external ) atau
factor dari dalam ( internal ). Dengan kadar yang berbeda- beda, ada banyak
perusahaan di Indonesia dan diluar negeri yang belum berhasil melakukan
turnaraound ini dan merasakan manfaatnya.
Menurut Rhenald Kasali yang
mengutip Harold Platt, amanajeen perubahan strategis terdiri dari tiga
katagori, yaitu,
1) Manajemen
transformasi.
Manajemen ini biasa dilkukan oleh
perusahaan yang sehat atau yang mulai menangkap sinyal yang kurang
menggembirakan.
2) Manajemen
turnaround.
Manajemen ini biasa dilakuan kalau
suatu perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan yang agak pelik dan
melibatkan pihak- pihak yang lebih luas. Meskipun demikian, perusahaan masih
mempunyai sumber daya, setidaknya asset, dan waktu yang cukup untuk melakukan
perbaikan.
3) Manajemen
krisis.
Manajemen ini biasa dilakukan
karena perusahaan sudah memasuki masa
krisis, yaitu, saat ppeusahaan sudah mulai “ kehabisan darah”(cashflow) dan
energy( reputasi, motivasi). Oleh karena itu harus diambil langkah- langkah
penyelmatan strategis, yang tidak mungkin dilakukan dengan dua model manjemen
yang lain diatas. Langkah aawal penyelamatan ini biasa disebut dengan stop the
bleeding. Rtinya, kerusakan, kebocoran, penyalahgunaan wewnang, menurunnya
kinerja, dan sebagainya harus dihentikan terlebih dahuu sebelum mengambil langkah
berikutnya.
Manajemen turnaround, dilihat dari
kutipan Rene T. Domingo dan Kristianto Santoso sebagai berikut :
Manajemen turnaround merupakan
proses sistematis dalam jangka waktu yang berbatas untuk menstabilkan dan
mensehjaterakan kembali perusahaan yang mengalami goncangan dan berkinerja
rendah melalalui reorganisasi financial,
operasional serta structural, kadang- kadang melalui rekayasa ulang :
kesemuanya bertujuan untuk mencapai
kesehatan perusahaan yang lebih langgeng. Manajemen turnaround merupakan “
paket” tindakan manajemen yang biasanya bersifat drastic agar dapat dengan
segera mengembalikan penurunan kinerja bisnis suatu organisasi, terutama yang
menyangkut likuaditas, penjualan, biaya, kapasitas produk, dan profitabilitas
agar terhindar dari keberangkutan dan kejatuhan yang sudah pasti, penutupan
perusahaan dan pengambil alihan.
Ada enam hikmah yang dapat dipetik
dari berbagai kasus turnaround atau change management :
1.
Tidak ada jaminan bahwa perusahaan pasti
kalis terhadap krisis. CEO legendaries dari legendaries dari General Electic,
Jack Welch, pernah mengatakan,” change your destiny, or somebody else will (
ubahlah nasib anda atau orang lain yang akan melakukannya.
2.
Lakukan perubahan untuk mengatisipasi
keadaan.
3.
Hendaknya tidak cepat menyerah dan putus
asa. Arus selalu optimis yakin bahwa selalu ada solusi.
4.
Harus ada leader yang visioner.
5.
Penyebab utama krisis tidak selalu
keuangan. Oleh karena itu ketika melakukan turnaround, harus dilakukan
diagnosis yang jeli agar bisa diperoleh terapi yang tepat.
6.
Turaroun dan harus didasarkan dengan
cara pandang dan kerangka piker berkelanjutan.dengan demikian, harus harus
berorientasi dengan system, bukan person.
Manajemen
pemerintahan seharusnya tidak boleh melewatkan best practice didunia karporat
ini. Pemerintah dan para birokrat ini harus harus belajar dari berbagai model
yang dilakukan karporat untuk untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi.
Ketika pemerintahan dilanda krsisis yng serius, atau bahkan hampir bangkrut,
manajemen pemerintahan hrus melakukan turnaround dan cricis management. Kalau
kita perhatikan, ketika public government Indonesia telah melakukan
restrukturisasi kelembagaan, itu berate Indonesia sebenarnya sudah melakukan
slah satu elemenn turaraound. Lebih dari itu, pada tingkaatan eksekutif,
perubahan struktur sudah dimulai dari ketatanegaraan.
Oleh
karena itu tradisi penerapan change management, termasuk turnaround management,
harus dierkenalkan pada dunia birokrasi kita yang samapi ini belum terlepas
secara total dan krisis yang telah hampir
10 tahun melanda negeri Indonesia ini.
Hukum John P. Kotter dalam Memimpin
Perubahan
John Kotter menulis buku berjudul Leading change yang telah
menerima banyak pujian dari pelbagai kalangan, yaitu” Hukum Kotter” mengenai
pemimpin perubahan. Delapan tingkatan ini juga merupakan hasil analisanya
terhadap kegagalan atau kesalahan karporat dalam melakukan perubahan:
1.
Membiarkan terlalu banyak kepuasan diri
2.
Gagal menciptakan koalisi penuntun yang
kuat dan mencukupi.
3.
Meremehkan kekuatan visi
4.
Lemah dalam mengkomunikasikan misi.
5.
Membiarkan rintangan menghalangi visi
baru.
6.
Gagal menciptakan kemenangan jangka
pendek.
7.
Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat
8.
Lalai menambatkan perubahan dengan kuat
dalam budaya karporat.
Delapan
kesalahan tersebut mempunyai konsekuensi:
1.
Strategi baru tidak terlaksana dengan
baik
2.
Hasil yang diperoleh tidak mencapai
sinergi yang diharapkan.
3.
Rekayasa ulang memakan waktu terlalu
lama dan menelan biaya terlalu banyak.
4.
Perampingan tidak membuat biaya menjadi terkendali.
5.
Program kualitas tidak memberikan hasil
yang diharapkan.
Delapan
tingkatan dalam proses perubahan itu sendiri, adalah:
Pertama,
membangun rasa urgensi:
· Mengkaji
realiatas pasar dan kompetensi
· Mengidentifikasi
dan membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar.
Kedua,
menciptakan kualisi penuntun:
· Membentuk sebuah kelompok yang memiliki
kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan.
· Membuat
kelompok tersebut bekerjasama seperti layaknya sebuah tim
Ketiga,
merumuskan visi dan strtegis:
· Menciptakan
visi untuk membantu mengarahkan upaya perbahan.
· Merumuskan
strategi untuk mencapai visi tersebut.
Keempat,
mengkomunikasikan visi perubahan:
· Mengggunakan
setiap wahana yang mungkin untuk mengkomunikasikan visi dan strategi baru
secara terus menerus.
· Menjadikan
koalisi penuntun sebagai teladan prilaku yang diharapkan dari pegawai.
Kelima,
memberdayakan tindakan yang menyeluruh:
· Menyingkirkan
rintangan.
· Mengubah
system atau struktur yang merusak visi perubahan
· Mendorong
keberanian mengambil resiko, serta ide, aktivitas dan dan tindakan non
tradisional.
Keenam,
menghasilkan kemenangan jangka pendek:
· Merencanakan
peningkatan kerja atau kemenangan yang dapat dilihat.
· Menciptakan
kemenangan tersebut.
· Memberikan
pengakuan dan ganjaran yang dapat dlihat kepada orang – orang yang memungkinkan
tercapainya kemenangan.
Ketujuh,
menonsolidasikan hasil dan mendororong perubahan yang lebih besar:
· Menggunakan
kredibilitas yang semakin meningkat
untuk mengubah semua system, struktur dan kebijkan yang tidak cocok dan tidak
sesuai dengan visi transformasi.
· Mengangkat,
mempromosikan, dan mengembangkan ornag- orang yang dapat mengimplentasikan visi
perubahan.
· Meremajakan
proses perubahan dengan proyek, tema dan dan agen perubahan yang baru.
Kedelapan,
menambatkan pendekatan baru dalm budaya:
· Menciptakan
kinerja yang lebih baik melalui prilaku yang berorientasi pada pelanggan dan
dan prokduktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih
efektif.
· Mengartikulasikan
hubungan antara prilku baru dan kesuksesan organisasi.
· Mengembangkan
berbagai cara untuk menjamin perkkembangan kepemimpinan dan suksesi.
Implementasi Change Management dan
Peran Pimpinan
Di
atas telah ditulis dan menguraikan
tentang 4 pendekatan perubahan yang telah ditulis oleh Jeff Davidson, dalam
konteks perubahan, kombinasi pendekatan ini memang tidak mungkin sepenuhnya
meniru change management yang diterpakan oleh Rupert Murdoch terhadap percetakannya
seperti dicontohkan diatas untuk mmencapai lingkungan yang sama sekali baru sebagai” tandingan “ bagi lingkungan
birokrasi seperti ini.namun lingkungan yang adaftip terhadap perubahan dan
budaya kerja yanga baru akan terwujud setelah ditentukan batas waktu untuk
melakukan perubahan. Dengan demikian, dalam konteks ini, pendekatann lingkungan
adaftif perlu dikombinasikan dengan pendekatan kekuasaan – koersif.
Selain itu, bagian dari manejemen krisis,
implementasi change management perlu mencakup penghentian ppendarahan. Agar
upaya ini dapat mencapai pelaksanaan good public government, diperlukan
kombinasi antara pendekatan rasional empiris- pendekatan kekuasaaan – koersif
dan pendekatan normative- reeduktif.
Lalu,
apa yang paling menentukan implementasi change management?
Jawabannya adalah kemauan pimpinan, termasuk
politicall willdan komitmen mereka. Hal ini sekaligus perlu dibarengi dengan
teladan dan pimpinan. Mengingat tugas operasional dapat didelegasikan kepada
orang lain, pimpinan dapat dan perlu mengambil perna besar dalam implementasi
change management ini. Dengna demikkian resiko bahwa change management akan
jalan ditempat sangat kecil. Resistensi yang hampir selalu muncul dari setiap
proses perubahan pun dapat dikendalikan, dan jalan keluar bagi mereka yang
tiidak sanggup mengikuti pperubahan dapat ditemukan. Alhasil semua piihak dapat
diajak dan berorientasi kedepan dan sekaligus mengubah diri dan bangsanya untuk lebih maju.
BAB V
LANGKAH-LANGKAH KONKRET CHANGE
MANAGEMENT DALAM BIROKRASI
Change
Management
dalam Pembenahan Birokrasi
Change management
perlu diterapkan dan diimplementasikan di dunia birokrasi pemerintah atau public governance. Oleh karena itu, hal ini harus dikawal dengan pengendalian tanpa
kompromiatau toleransi. Artinya pelaksanaannya harus sesuai dengan target dan
sasaran yang telah diputuskan , serta diiringi dengan jaminan dan kendali mutu
yang ketat.
Change management atas birokrasi
pemerintahan yang implementasinya minimal harus mencakup hal-hal sebagai berikut;
1. Menghentikan
pendarahan:
a. Lemahnya
komitmen pimpinan dalam perbaikan birokrasi.
b. Inefisiensi,
baik tergolong penyimpangan atau tidak.
c.
Fee
d. Pemekaran
wilayah dan lembaga Negara/komisi yang mengakibatkan pemekaran birokrasi.
e. “lomba
glamor” fasilitas antarbirokrat.
2. Batas
waktu pelaksanaan change management secara serius, serempak, dan direalisasikan
tanpa kompromi atau toleransi.
3. Jabatan
eselon satu dan eselon dua harus dipegang oleh leader-manager yaitu birokrat
atau pejabat yang memahami , menghayati, dan mempraktikkan management
leadership (kepemimpinan manajemen).
4. Benchmarking
ke beberapa Negara untuk merumuskan detail management.
5. Terwujudnya
standar kinerja dan indicator keberhasilan yang konkret, jelas, dapat
dipraktikkan, dan dapat diukur dengan mekanisme pengendalian yang efektif,
efesien, dan tepat sasaran sehingga pengendalian mutuakan terjamin.
6. Mendayagunakan
lembaga pengawasan untuk menjalankan peran kendali mutu dan membentuk lembaga
yang menjalankan peran penjaminan mutu agar dapat sampai pada target yang telah
ditetapkan dengan standar yang ada.
7. Pengawasan
mencakup evaluasi mendasar terhadap rencana kerja departemen/lembaga
non-departemen secara ketat.
8. Peningkatan
gaji PNS secara signifikan.
9. Restrukturasi
PNS.
10. Perubahan
system pendidikan dan latihan.
Hentikan Pendarahan (Stop the Bleeding)
Pendarahan
adalah tindakan yang dilakukan atau yang tidak dilakukan dan mengakibatkan
kehancuran system kerja birokrasi semakin parah. Lima hal untuk membatasi
kelemahan kinerja birokrasi, antara lain:
1. Stop
lemahnya komitmen pimpinan
2. Stop
inefisiensi penggunaan anggaran
3. Stop
pemberian dan penerimaan komisi
4. Stop
glamornya fasilitas
5. Stop
pemekaran birokrasi akibat pemekaran wilayah
Batasan Waktu untuk Memulai
Perlunya kontrak kerja sebagai ganti
kontrak politik untuk jabatan politik.
Batasan untuk Memulai
Harus dibuat garis demarkasiyang
membedakan antara sebelum dan sesudahnya. Ide dasar pembatasan ini adalah bahwa
kita memiliki batasan untuk kosentrasi atau focus dengan serius. Terhadap
masalah yang terjadi sebelum batas waktu, cara penyelesaian yang dilakukan
berbeda dengan kejadian yang terjadi sesudahnya. Lebih dari itu, para pelaku
yang sudah ada sebelum garis pembatas ditentukan tidak akan resah, gelisah, dan
mengganggu, karena mereka tidak akan terkena sanksi hokum. Namun, tetap
dicarikan format penyelesaian terhadap kasus-kasus yang terjadi sebelum batas
waktu.
Kontrak Kerja Birokrasi
Batasan waktu untuk memulai harus
sampai pada titik maksimal sesuai dengan target change management ini. Dengan
batasan ini, jika kinerja birokrasitertentu tidak mencapai target, pejabat dan
birokratnya harus diganti. Penggantian atas diri mereka tidak perlu menunggu
sampai terjadi kesalahan. Semua itu juga harus dijalankan secara pasti.
Pimpinan: Harus Menjadi Leader-Manager
Salah
satu kelemahan birokrasi yang tergolong serius adalah bahwa banyak pejabat
kurang menguasai manajemen dan kepemimpinan. Oleh karena itu, salah satu hal
program CM ini adalah pembenahan pejabat eselon satu dan eselon dua.
Secara garis besar, pejabat eselon
satu setidak-tidaknya harus berperan sebagai leader, birokrat yang menduduki jabatan
eselon dua harus imbang antara peran leader dan manajer, birokrat eselon tiga
hendaknya lebih berperan sebagai manajer.
Kesempatan Menyesuaikan
Ada baiknya pemerintah menyediakan
workshop atau training khusus untukmendidik mereka yang masih minat menduduki
jabatan eselon satu dan eselon dua. Semua pejabat harus diuji ulang untuk
menentukan siapa saja yang masih layak untuk memangku jabatan tersebut. Best
Practice selama mereka menjabat juga harus dilihat. Mereka yang tidak mempunyi
prestasi dalam jabatannya dalam waktu satu tahun, ada kemungkinan untuk diganti
oleh orang-orang yang memenuhi kualifikasi dan mampu mencapai target tahunan
sesuai dengan “Kontrak Kerja Birokrasi”. Sedangkan mereka yang membuat
kesalahan harus diganti dengan segera. Demikian pula dengan mereka yang tidak
mempunyai komitmen antikorupsi.
Komitmen, efisiensi dalam penggunan
anggaran, bebas komisi, dan pola hidup sederhana menjadi persyaratan
untukpemegang jabatan eselon satu dan eselon dua ini.
Profesionalisme
Jabatan eselon satu dan eselon dua
juga harus diisi oleh orang-orang yang professional, ahli dalam bidangnya.
Bukan politisi dan bukan akademisi murni yang tidak mampu menjadi leader dan
menejer, terlebih untuk posisi sekretaris jendral.
Dengan menjadikan profesionalisme
sebagai acuan, meskipun sama-sama memegang jabatan eselon satu, harus dibedakan
antara Deputi dan Direktur Jendral (Dirjen). Deputi tidak mempunyai garis
komando yang besar, tetapi lebih banyak member pertimbangan untuk kebijakan
atasannya. Sedangkan Dirjen mempunyai garis komando kepemimpinan.
Pelatihan Integritas
Jabatan eselon satu dan eselon dua
yang merupakan jabatan professional harus dilandasi dengan pelatihan
integritas. Baik pejabat lama yang telahlulus uji maupun pejabat baru perlu
menjalani orientasi atau pelatihan ini. Pelatihan ini berkaitan dengan tanggung
jawab, kedisplinan, kenijaksanaan, kejujuran, ketulusan kerja, orientasi pada
hasil, dan lain-lain. Integritas ini harus dijadikan salah satu elemen track
record untuk menilai para pejabat eselon satu dan eselon dua.
Rasionalisme Birokrasi untuk
Mempermudah Koordinasi
Untuk mempercepat koordinasi serta
menciptakan efisiensi dan efektifita kerja, rasionalisasi dan restrukturisasi
merupakan salah satu solusinya.
Kreatifitas Manajemen Versus
“Melawan Hukum”
Kerja birokrasi selalu dihantui oleh
jerat hokum korupsi dalam pasal 2 ayat 1 UU No. 31 Tahun 1999 tentang
pembatasan Tindak Pidana Korupsi. Perbuatan seseorang dikatakan korupsi apabila
memenuhi tiga unsure, antara lain:
1. Melawan
hokum
2. Memperkaya
diri sendiri atau orang lain, termasuk korporat
3. Merugikan
keuangan negara
Ketika
para pejabat eselon satu dan eselon dua untuk dituntut menjadi leader-manager
dan harus mampu berperan seperti di dunia korporat, ketentuan semacam itu harus
disesuaikan. Dan ketika reformasi keuangan telah dilakukan melalui paket tiga
(UU No. 17 tahun 2003, UU No. 1 tahun 2004, dan UU No. 15 tahun 2004) yang
mengarah pada anggaran berbasis kinerja, proses kerja birokrasi seharusnya
tidak hanya berkutat pada prosedur formal dalam batas-batasan “melawan hokum”.
Jika terlalu terpaku pada aturan normative, para birokrat kita akan menjadi
pasif dan tidak mampu mengambil tanggung jawab untuk memperoleh hasil yang jauh
lebih besar dan bermanfaat bagi bangsa dan Negara.
Benchmarking ke Birokrasi Negara Lain
Melakukan benchmarking ke birokrasi
negara lain terutama yang menurut penilaian lembaga internasional memiliki good public governance, sangatlah
penting. Kegiatan ini seharusnya tidak hanya dijadikan ajang jalan-jalan para
pejabat. Tetapi mereka harus serius mengikutinya. Kegiatan ini sekaligus dapat
dipergunakan sebagai awal untuk menentukan standar kinerja, indicator
keberhasilan, serta target dan tuntutan yang harus dikerjakan oleh birokrat
kita, terutama untuk melakukan CM.
Standar Kinerja dan Indikator
Keberhasilan Birokrasi
Asas transparasi berlaku dalam
standar pelayanan ini. Hal-hal yang dapat dijadikan lobang atau kesempatan
penyimpangan atau penyalahgunaan harus ditutup rapat-rapat. Liku-liku proses
birokrasi yang panjang dalam pengurusan surat harus diputus. Jika perlu, dapat
digunakan modus operandi intelijen sehingga pelakunya sewaktu-waktu dapat
ditangkap basah.
Mendayagunakan Lembaga Pengawasan
untuk Quality Control dan Quality Assurance
Ketika standar kinerja dan indicator
keberhasilan sudah jelas, perlu ada system pengendalian dan pengawasan yang
baik.di samping itu, juga perlu dibentuk lembaga penjamin mutu (quality assurance). Lembaga ini belum
ada di pemerintahan Indonesia. Padahal, jaminan mutu adalah hal yang tidak
dapat dihindarkan terutama untuk memperbaiki kinerja birokrasi.
Sementara
itu kita telah memiliki lembaga pengawasan seperti Badan Pemeriksa Keuangan
(BPK). BPK merupakan lembaga tinggi Negara yang kedudukannya sejajar dengan
pemerintah (presiden dan wakil presiden).
Mem-Back-Up Laporan Pemerintah
Seharusnya para birokrat kita malau
ketika laporan keuangan pemerintah beberapa kali di-disclaimer oleh BPK. Dalamwaktu bersamaan, kita juga bias
menilai akuntabilitas BPK lewat pemeriksaan yang dilakukan oleh akuntan public
yang ditunjuk oleh DPR atas usul BPK dan Menteri Keuangan, sebagaimana
dijelaskan oleh UU No. 15 tahun 2006 tentang BPK pasal 32.
Salah satu penyebab laporan keuangan
pemerintah di-disclaimer adalah karena laporan pemerintah tidak lengkap dalam
menjelaskan asset yang dimiliki oleh Negara.
Peran APIP
Di setiap departemen dan LPND, ada
lembaga pengawasan internal. Inspectorat Jendral adalah unsure pengawasan yang
ada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri. Tugas Inspektorat Jendral
adalah melaksanakan pengawasan terhadap pelaksana tugas di lingkungan
departemen. Di samping tugas yang begitu umum, Inspektorat Jenderal juga memiliki
fungsi:
1. Penyiapan
rumusan kebijakan pengawasan.
2. Pelaksanaan
pengawasab kinerja, keuangan, dan pengawasan untuk tujuan tertentuatas petunjuk
Menteri.
3. Pelaksanaan
urusan administrasi Inspetorat Jendral.
4. Penyusunan
laporan hasil pengawasan.
Peran
APIP perlu diaktualkan kembali sehingga berdayguna dalam proses kinerja sebuah
organisasi atau lembaga. Untuk itu, hendaknya APIP, termasuk Inspektorat
Jendral, harus diberi peran untuk menjalankan quality control dalam kinerja
departemen dan/atau LPND.
Peran Pelaksana Quality Assurance
Pemerintah kita bias dibilangbelum
memiliki lembagayang bertanggung jawab terhadap jaminan mutu (quality assurance). Ketentuan hukumnya
pun belum ada. Ada dua hal penting berkaitan dengan jaminan mutu ini, yaitu:
a. Esensi
yang harus dikerjakan dalam implementasi jaminan mutu; dan
b. SDM
serta kelembagaan yang bertanggung jawab.
Esensi
Dalam kitannya dengan birokrasi,
bagaimana pun juga keberadaan lembaga penjamin mutu tidak bias ditawar. Kita
tidak mungkin menjaga mutu secara berkesinambungan kalau tidak ada yang
bertanggung jawab untuk menjaminnya.
Kemampuan SDM dan Kelembagaan
Untuk
sampai pada tingkat professional dalam menjalankan peran quality assurance, ada beberapa model yang dapat ditempuh:
1. Membuat
team khusus atau task force atau
cukup membentuk panitia kerja di masing-masing instansi yang telah memiliki
lembaga pengawasan tanpa mengubah kelembagaan.
2. Membuat
team baru yang orang-orangnya dihasilkan dari tes khusus.
3. Menugasi
lembaga yang ada sebagai Lembaga Penjamin Mutu dengan mengurangi tugas lain
untuk focus pada tugas baru ini.
4. Lembaga
baru.
Revitalisasi Pengawasan
Kita sudah memiliki banyak lembaga pengawasan namun dalam
kenyataannya masih banya kinerja birokrasi kita yang lepas dari deteksi
lembaga-lembaga tersebut. Oleh karena itu perlu adanya revitalisasi lembaga
pengawasan internal. Di satu sisi hal ini meliputi profesionalisme yang harus
mencakup kejujuran, tanggung jawab dan kemampuan. Di lain sisi, juga perlu ada
penciptaan system kerja dan penguatan kelembagaan.
Controlling
terhadap Rencana
Kerja Pemerintah
Setiap departemen atau LPND harus
selalu mengadakan controlling, termasuk evaluasi, koreksi, dan sejenisnya untuk
menjalankan RPJM Nasional (Perpres No. 7 tahun 2005). Namun, seluruh
perencanaan kerja pemerintah harus dievaluasi dan dikoreksi rutin setiap tahun.
Harus selalu dikendalikan dan dijamin mutunya untuk dicocokkan dengan RPJM
Nasional.
System Penggajian
Gaji PNS harus dinaikkan secara
signifikan bukan kenaikkan berkala seperti yang terjadi selama ini yang hanya
menutup inflasi. Perbaikan remunerasi merupakan reformasi mendasar yang harus
dilakukan oleh pemerintah dan DPR untuk memperbaiki kinerja birokrasi kita.
Dalam hal gaji, yang harus diwujudkan adalah kebutuhan hidup wajar sehari-hari
PNS yang bersangkutan dan keluarganya, jaminan kesehatan sekeluarga, jaminan
pendidikan untuk anak-anaknya, dan jaminan hari tua.
Restrukturasi PNS
Evaluasi mendasar terhadap kinerja
PNS hamper mirip dengan rekrutmen ulang. Namun, sebelum dilakukan rekrutmen
ulang, PNS harus diberi waktu untuk memperbaiki diri. Ketika standar kinerja
dan indicator keberhasilannya sudah jelas, hrus jelas pula tuntutan kinerjanya.
Mereka juga harus dilatih ulang agar memenuhi standar tersebut.
System Pendidikan dan Latihan
(Diklat)
Diklat PNS, mulai untuk pra-jabatan,
tenaga administrasi, sampai untuk pimpinan selama ini selalu didominasi oleh
aktifitas formal dan seremonial. Berbicara mengenai diklat, perlu ada diklat
khusus.orang-orang yang akan memegang bidang keuangan harus memperoleh diklat
jenis ini bukan hanya keterampilan atau pengetahuan, tetapi juga menyentuh
moralitasnya. Diklat khusus untuk membangun integritas mereka merupakan
keharusan untuk dilakukan. Dan tidak kalah penting adalah bahwa materi diklat
PNS seharusnya tidak hanya bersifat kognitif, tetapi lebih dari itu, juga
mencakup perbaikan karakternya, termasukmentalitas PNS pemelajar dan
berdedikasi tinggi.
Proses Gradual
Changes
Management dapat diimplementasikan secara gradual. Namun, harus tuntas
hingga mencapai target yang ditentukan dan memiliki perencanaan yang
berkesinambungan. Misalnya, tahap pertama dikhususkan untuk lembaga
penegak hokum dan lembaga pengawasan.
Standar Kinerja dan Sistem
Controling
Rumusan yang Jelas, Konkret, dan
Terukur
Suatu
organisasi atau korporat bias diketahui berhasil atau tidak berhasil jika ada
standar pengukuran yang jelas. Organisasi korporat dan pemerintahan tidak akan
bisa dilihat keberhasilan atau kegagalannya jika tidak memiliki standar kinerja
dan indicator keberhasilan yang terukur.
Berbicara mengenai pengukuran dalam
kinerja korporat, hal itu semula hanya difokuskan pada standar keuangan.
Pengukuran yang menggunakan balanced scorecard mencakup:
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Bisnis
internal
4. Inovasi
dan pembelajaran
Pelaksanaan
penyusunan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dilakukan dengan:
a. Mempersiapkan
dan menyusun perencanaan strategic
b. Merumuskan
visi, misi, factor-faktor kunci keberhasilan, tujun, sasaran, dan strategi instansi
Pemerintah
c. Merumuskan
indicator kinerja instansi pemerintah dengan berpedaoman kegiatan yang dominan
menjadi isu nasional dan vital bagi pencapaian visi dan misinya
d. Memantau
dan mengamati pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan seksama
e. Mengukur
pencapaian kinerja dengan:
1. Perbandingan
kinerja actual dengan rencana atau target
2. Perbandingan
kinerja actual denga tahun-tahun sebelumnya
3. Perbandingan
kinerja actual dengan kinerja di Negara-negara lain dengan standar
internasional
f. Melakukan
evaluasi dengan:
1. Menganalisa
hasil pengukuran kinerja
2. Menginterpretasikan
data yang diperoleh
3. Membuat
pembobotan keberhasilan pencapaian program
4. Membandingkan
pencapaian program dengan visi dan misi instansi pemerintah.
Standar dan Indikator Terukur untuk
Memudahkan Pengendalian
Pengendalian adalah bagian dari
kerja manajemen dalam suatu organisasi atau instansi. Suatu organisasi atau
pemerintahan setidaknya harus memiliki:
1. Standar
kinerja
2. Pengukuran
kinerja
3. Evaluasi
kinerja
4. Koreksi
dan perbaikan kinerja
Standar Kinerja
Langkah-langkah dalam menentukan standar
kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meninjau
sasaran atau tujuan
2. Mengidentifikasikan
factor-faktor vital
3. Merumuskan
bukti capaian yang terukur
4. Merumuskan
informasi untuk mengukur kinerja
5. Ada
pemahaman dan penerimaan
6. Harus
berupa manajemen yang kukuh, konsisten, dan adil
7. Merevisi
standar secara periodic dan secara terus menerus sesuai dengan skala prioritas
dan tuntutan yang ada.
Mengukur Kinerja
Dalam melakukan pengukuran kinerja
perlu adanya beberapa pedoman diantaranya:
1. Komparasi
atau membandingkan kinerja actual dengan standar kinerja
2. Minimal,
dalam arti terbatas pada beberapa factor vital
3. Penyimpangan
4. Ringkas
tepat waktu
Evaluasi Kinerja
Evaluasi
kinerja ini merupakan kelanjutan dari pengukuran kinerja di atas. Laporan
kinerja actual dan engukuran kinerja harus dievaluasi, dianalisis dan
diinterpretasikan. Dari evaluasi itu akan tampak apakah sudah sesuai dengan
standar kinerja yang sudah ditentukan
ataukah ada gap di antara keduanya.
Perbaikan Kinerja
Ada
beberapa langakah yang disarankan oleh Abeng untuk mengadakan koreksi dan
perbaikan:
1. Focus
pada standar kinerja pentinga yang jumlahnya sedikit
2. Mintakan
dari yang bersangkutn tindakan pengendalian personel, yakni melaksanakan
pekerjaan yang mengorksi varian dan eksepsi dengan sungguh-sungguh
3. Manajer
harus memberikan penilaian yang netral, tidak memihak, untuk memastikan yang
bersangkutan mengoreksi eksepsi dengan sungguh-sungguh
4. Penggunaan
teknik pengambilan keputusan untuk menentukan langkah-langkah koreksi bagi
penyimpangan yang kompleks sifatnya
Beberapa Tindakan setelah Perubahan
Selesai Dilakukan
Empat
hal yang harus dilakukan untuk memelihara agar tujuan perubahan dapar berhasil
yaitu:
1. Mintalah
tiap-tipa unit untuk menetapkan dan mencapai beberapa sasaran kinerja jangka
pendek yang ambisius
2. Secara
periodic, lakukan kajian terhadap kemajuannya, tarik pelajaran yang penting,
dan rumuskan kembali strategi
3. Lembagakan
perubahan yang bias berjalan dan buang yang tidak bias berjalan
4. Ciptakan
kerangka acuan dan kenali tantangan bisnis yang amat menentukan
Dalam
konteks ini, juga diperlukan konsistensi dan komitmen pimpinan dan team khusus
yang berada di bawahnya untuk terus menjaga kelangsungan kondisi baru yang
berhasil mereka ciptakan.
0 comments:
Posting Komentar